00
方案导航
共 10 个章节。建议先看第 01、02 章（合作与分成），再看 04–08 章（落地执行）。
01
合作定位与权责划分
先把"谁管什么"钉死，再谈"谁分多少"。职责不清是三方合作最常见的死因。
这不是一次简单的"买卖分成"，而是一次产品化 × 渠道化 × 组织化 的组合。D 提供的是可复制的产品 ，R 提供的是可信的入口 ，Z 提供的是可规模化的执行 。三者缺一不可，但可替代性不同——这决定了谈判时各自的分量。
关于分成比例的说明
三方分成比例为暂定待议 ，本方案采用参数化表达：D 分得 a%、R 分得 b%、Z 分得（1−a−b）% ，具体数值见第 02 章的五套建议方案。需要强调：Z 承担的电销线路、名单、CRM、推广与团队管理等经营性成本需在分成之外单独列支（见 02 章"各方成本支出清单"） ；同时办公场所与公司主体由 R 方提供，应折价计入 R 的出资贡献。两条共同构成 a / b 取值的定价基础。
D · 技术合伙人
产品与交付负责人
分成比例 a%（待定）
核心交付
小程序产品迭代、Bug 修复、服务器与数据安全、版本发布节奏
定制项目
需求评估、工时报价、开发排期、验收交付
售前支持
重大客户技术答疑、演示环境准备、POC 支持
培训支撑
产品知识课件、功能讲解视频、销售常见技术问答手册
不建议承担
客户拜访、商务谈判、回款催收（避免技术方陷入销售事务）
考核指标
产品稳定性 ≥99.5%、定制项目按期交付率 ≥90%、Bug 平均修复 ≤48h
R · 资源合伙人
场地资金与渠道负责人
分成比例 b%（待定）
资源投入
独立办公场地（含工位、会议、网络）、启动资金、公司主体与开票资质
渠道赋能
地产 / 金融行业人脉引荐、协会与商会资源、标杆客户背书
财务职能
统一收款账户、发票开具、税务合规、分成结算执行
合规保障
合同法律审核、数据合规、劳动用工合规
主导权体现
联合决策召集权、财务审批权、对外重大合同签署权
考核指标
场地与资金到位及时率、结算准时率（每月 ≤10 日）、渠道线索贡献数
Z · 运营合伙人
团队与经营管理负责人
分成比例 1−a−b%（待定）
团队搭建
销售招募、面试、培训、日常带教、淘汰替换
销售管理
目标拆解、过程管控（日报 / 周会）、CRM 数据、漏斗管理
市场营销
内容营销、线索获取、展会与沙龙、案例包装、物料设计
商务成交
报价审批、合同谈判、回款跟催、售后服务协调
经营分析
月度经营复盘、成本控制、产品定价建议、定制需求归集
考核指标
月度销售额、团队人效、线索转化率、回款周期
R 提出"主导"，本方案将其落地为"领域主导 + 联合决策 + 财务否决" 三层结构，既不虚化 R 的主导地位，也不让单一一方在专业领域被外行指挥。
决策事项 Z 运营 D 技术 R 资源 规则
销售策略 / 定价折扣 主导 建议 知情 折扣 ≤10% 由 Z 定；10%–20% 需 R 同意；>20% 三方共决 产品功能与版本 建议 主导 知情 D 有最终技术决定权，重大变更提前 7 天通报 定制项目承接 评估 评估与报价 审批 D 出工时与报价，Z 出商务口径，R 审合同风险 财务支出 / 预算 申请 — 主导 R 把控账户与审批，单笔 >5000 元需书面申请 人员招聘与淘汰 主导 — 复核 Z 决定录用，R 确认薪酬总额不超预算 对外重大合同 谈判 技术条款 签署 R 为签约主体，Z 负责条款谈判 新增合伙人 / 股权变动 共决 共决 共决 三方一致同意
落地建议
建议由 R 方担任合作体召集人与对外签约主体 ，Z 方担任日常经营负责人（相当于总经理） ，D 方担任技术负责人（CTO） 。这样"R 主导"体现在组织架构与财务权上，而非必须体现在分成比例上——这也是后续比例可以调整的伏笔。
条款 内容
合作期限 首期 2 年 ，期满前 60 天三方评估是否续约；试运行期 3 个月（可无责退出） 比例调整触发 ① 合作满 3 个月 或累计成交满 15 单 （先到者为准）进行首次强制复盘，评估是否由启动方案切换至长期方案；② 此后每满 6 个月或累计 +30 单复盘一次 主动退出 任一方提前 60 天书面通知，退出后对其已成交客户的续费分成保留 12 个月 违约退出 出现飞单、私收款、泄露客户数据、绕开合作体直接交易，守约方可立即终止并追偿 知识产权 产品源代码与著作权归属 D；合作体拥有独家销售权 及定制版本的使用权。若合作终止，D 需保证已售客户的持续服务，不得停服 客户归属 合作期内所有客户资源归合作体共同所有，任一方不得私自导出、带走或另立主体交易
02
分成结构与结算口径
分成最容易扯皮的不是比例，而是"按什么分"。先把口径写死，比例才有意义。
关于分成比例的说明
三方分成比例目前为暂定待议 ，采用参数化表达：D 分得 a%、R 分得 b%、Z 分得（1−a−b）% 。比例本身可以谈，但有两条原则必须先钉死：成本先于分成列支。 各方的持续性成本支出（见下方清单）应凭票从回款中先行核销，剩余净额才按比例分配——否则谁承担的成本多、谁的"名义比例"就被隐性稀释。实物出资要折价。 办公场所与公司主体由 R 方提供，这两项不是"免费的"，应按市场价折算（场地租金 + 财税代理服务），作为 R 的出资贡献计入 b% 的定价依据——R 因此天然应在 b% 上体现高于纯资金方的份额，但也不能无限抬高。
谈比例之前，先把"谁在持续掏钱"列清楚。这张表就是 a / b 取值的定价依据：
承担方 成本项 性质 参考金额 / 说明
D 产品迭代与 Bug 修复开发工时 持续投入 折算人力成本约 8,000–15,000 元 / 月（一名开发的市价） 服务器、域名、短信等云资源 持续投入 约 500–1,500 元 / 月，随客户量增长 定制项目开发人力 项目制 按工时报价，已在定制报价中体现，不重复计 演示环境维护、售前技术支持 随单发生 时间成本，建议计入 D 的人工折算 软件著作权申请、代码安全维护 一次性 / 低频 软著约 1,000–3,000 元 小计：约 9,000–17,000 元 / 月（人力为主，现金支出少但工时机会成本高） R 办公场所 （租金、物业、水电、工位）持续投入 按市场价折算约 3,000–8,000 元 / 月（自有场地也要折价，否则无法与 D、Z 的投入对等比较） 公司主体 （财税代理、记账报税、地址维护）持续投入 约 500–1,000 元 / 月；主体还承担开票资质与收款账户职能 启动资金垫资（设备、装修、前期周转） 一次性 建议 3–10 万元，计入"待回收池"优先回收（见下文） 合同法律审核、劳动用工合规 低频 约 2,000–5,000 元 / 次 行业人脉与渠道引荐 资源投入 无法折价，但属于 R 的核心贡献，是 b% 的重要定价依据 小计：约 4,000–9,000 元 / 月 现金 + 场地主体实物折价 + 人脉资源 Z 电销线路与话费 持续投入 约 1,000–3,000 元 / 月（随团队规模增长） 客户名单采购 持续投入 约 1,000–2,000 元 / 月（合规渠道企业名录） CRM 订阅、办公软件 持续投入 约 500–1,500 元 / 月 招人、培训、日常管理的人力投入 持续投入 Z 本人工时 + 组长时间，折算约 6,000–12,000 元 / 月 市场推广物料、沙龙、内容制作 弹性 约 1,000–5,000 元 / 月 小计：约 10,000–23,000 元 / 月（电销模式下现金支出可控，但管理与培训工时是最大隐性成本） 共同 销售提成、增值税及附加、第三方成本（外包 / 外采 / 渠道返佣） 分成前扣除 不参与 a / b 分配，从回款中直接核销（见三层漏斗口径）
清单的用法
谈判时按这张表对齐认知：D 的高比例是对应其不可替代的产品与持续工时；R 的 b% 至少要覆盖场地 + 主体 + 垫资的折价；Z 的份额必须能覆盖其运营成本与管理工时，否则 Z 只会"象征性投入" 。任何一方长期"名义分成低于实际投入"，合作都会在 6 个月内失衡。
方案 D a% / R b% / Z 其余 适用阶段 设计逻辑与理由
① 现状延续 谈判起点 D 50 / R 30 / Z 20
仅限前 3 个月 完全满足 D、R 的当前要价，用于先启动合作。但 Z 承担全部运营成本与团队管理，20% 长期必然失衡——必须内置调整条款：满 3 个月或累计 15 单时强制复盘 ，否则 Z 没有动力投入。
② 阶段过渡 推荐谈判路径 D 40 / R 25 / Z 35
0–6 个月 给 D 高于均值的份额（尊重产品原创），R 稳定 25%，Z 拿到接近三成的经营激励。约定 6 个月后自动切换至方案 ③——D 有明确预期，比"永久 50%"更容易谈成。
③ 均衡长期 ★ 建议目标 D 30 / R 25 / Z 45
6 个月后长期 进入规模化销售阶段后，增长的主要引擎是 Z 的团队而非 D 的代码 （D 交付后边际成本趋零）。D 30% 保住其产品收益 + 定制开发另计工时费；R 25% 覆盖场地主体折价与人脉贡献；Z 45% 支撑团队扩编——这是能跑 3 年的结构。
④ 技术服务化 规模化期备选 D 25 / R 20 / Z 55
月销 ≥10 单 销量上去后，D 的比例可降，但改为"低分成 + 按单技术费" ：每单另收 1,500–2,000 元维护费（分成前扣除），D 的绝对收入不降反升且旱涝保收。适合 D 接受"从股东思维转向供应商思维"的情形。
⑤ 资源主导 R 强主导版 D 45 / R 35 / Z 20
R 承担运营费时 若 R 愿意额外承担全部运营成本 （线路、名单、CRM、推广，即原本 Z 承担的 1–2.3 万 / 月），则 Z 的 20% 是净得，结构成立。核心等价交换：Z 少分的部分，必须由 R 用真金白银补上 ，而不是用"资源"空头抵扣。
推荐谈判顺序
先按方案 ① 签约启动（满足 D、R 要价，合作先跑起来），同时把"3 个月或 15 单强制复盘 + 切换方案 ②③"写进协议。 这样：D 拿到了他要的高比例起点，R 保持了主导与稳定份额，Z 换到了明确的调整时间表。三个月后用真实业绩数据谈调整，比现在空口谈判容易得多——这是把"比例之争"转化为"时间换空间"的关键手法。
场地折价： R 提供的办公场所按同地段市场租金折算（建议参考周边同类办公单价），计入 R 的出资台账。若 R 坚持不折价，则其现金垫资部分单独设"待回收池"优先回收。主体折价： 公司主体提供收款、开票、财税合规职能，市场对标财税代理费约 500–1,000 元 / 月，另加主体的信用背书价值（客户对公打款更放心）。折价入账，作为 b% ≥ 20% 的支撑依据。台账透明： R 方每月出具《资源投入台账》（场地折价 + 主体服务 + 垫资余额），三方签字，作为分成复盘时的数据基础。
这是全案最需要明确的一条。建议采用"三层漏斗" 口径，从合同额一路扣到可分配净额：
层级 项目 说明 是否参与分成
① 合同金额 客户实际签约价（含硬件 / 部署等一次性费用） 起点 ② 减：增值税及附加 按实际税负扣除（小规模 3% / 一般纳税人 6%，以 R 方主体资质为准） 税前扣除 ③ 减：销售提成 支付给销售人员的提成（见第 08 章阶梯表） 税前扣除 ④ 减：第三方成本 渠道返佣、外包开发、外采硬件、差旅专项（须凭票） 税前扣除 ⑤ = 可分配净额 按 a / b /（1−a−b）比例分配 分成基数
必须补充的条款 · 经营成本优先列支
上表第 ④ 层还应包含"经营性固定成本" ：电销线路与话费、名单采购、CRM 与工具订阅、市场推广费、招人与培训投入等（完整清单见前文）。建议约定：每月从回款中先行列支上述成本，剩余部分才进入分成池。 否则无论 a / b 最终取什么值，承担运营成本的一方都会被隐性稀释——这条口径条款比比例数字本身更重要。
参考测算（纯提成电销模式）： 月固定成本约 8,000 元（线路话费、名单、CRM、场地杂费、推广物料，无销售底薪 ）。月销 2 单即可覆盖固定成本。固定成本虽低，但必须凭票实报实销、分成前列支 ，不能由 Z 的分成份额隐性消化——这就是该条款必须存在的原因。
按标准版 2 万元 / 套、电销提成取全额累进、税负 5.5%、固定成本 8,000–12,000 元 / 月（无销售底薪）测算，分成以方案 ③（D 30 / R 25 / Z 45）为基准示例 ，其余方案按各自比例乘以"可分配净额"即可（单位：元）：
月成交单数 合同额 扣税后
销售提成 固定成本
可分配净额 D 30% R 25% Z 45%
1 单（16%） 20,000 18,900 3,200 8,000 7,700 2,310 1,925 3,465 2 单（18%） 40,000 37,800 7,200 8,000 22,600 6,780 5,650 10,170 3 单（20%） 60,000 56,700 12,000 8,000 36,700 11,010 9,175 16,515 5 单（22%） 100,000 94,500 22,000 9,000 63,500 19,050 15,875 28,575 8 单（22%） 160,000 151,200 35,200 10,000 106,000 31,800 26,500 47,700 12 单（22%） 240,000 226,800 52,800 12,000 162,000 48,600 40,500 72,900 10 标准版 + 2 定制单 290,000 274,050 48,000 12,000 214,050 64,215 53,513 96,323
读表要点
无底薪模式下固定成本降至 8,000 元 / 月，月成交 1 单即可覆盖固定成本，2 单起稳定盈利 ——比有底薪模式的安全边际高得多。代价是提成率提高（16% 起），且电销人员流失快，需要持续补员：建议按"在编 5 人、月补 2 人"的节奏滚动招聘，把电销当成漏斗生意 来运营而不是当成团队来养。
R 的启动资金存在回收需求，建议单独设置优先回收条款 ，避免"未回本先分钱"造成账上现金链断裂：
设置门槛： R 的启动资金（建议以实际发生额为准，如 10–15 万元，含装修、设备、首 3 个月运营垫资）计入"待回收池"。回收顺序： 每月可分配净额中，先划出 30% 归还 R 的待回收池，直至清零；清零后恢复正常分成。回收上限： 若 12 个月内未回清，剩余部分转为 R 的长期债权，从 R 的 b% 分成中按月抵扣 20%，不额外占用 D、Z 的份额。透明度： R 方每月出具资金台账，列明已投入、已回收、余额，三方签字确认。
回款登记 客户款项进入 R 方统一账户后，Z 于 2 个工作日内录入台账（合同号 / 金额 / 客户 / 销售归属 / 成本项） 成本核销 Z 提交当月的提成清单与成本票据，R 方财务于每月 5 日前完成审核 净额核算 R 方财务出具《月度分成计算表》，列明每一层扣减明细，三方各持一份 签字确认 每月 8 日前三方签字；有异议须在 3 日内提出，否则视为认可 支付 每月 10 日前完成三方分成支付，同时发放销售提成
03
产品体系与定价
销售内容 = 已开发的标准产品（快现金）+ 定制化服务（高客单）。两条产品线解决不同阶段的问题。
产品线 A · 引流
标准版
面向中小中介门店2 万元 / 套
产品线 B · 利润
定制版
面向连锁品牌 / 区域平台3–8 万元 / 单
产品线 C · 复购
年服务费
全部已成交客户3,000–4,000 元 / 年
交付内容
买房助手小程序（微信端）独立部署，独立 Logo / 名称
房源录入与管理后台，支持批量导入
客户浏览行为追踪（看了哪些房、停留多久）
智能匹配推荐与购房资格测算
在线咨询与线索归集
管理员账号 1 个 + 员工账号 10 个
服务内容
首年免费维护（Bug 修复、系统巡检）
线上培训 2 次（管理员 + 经纪人使用）
小程序上线协助（资质指导、提审配合）
基础数据初始化（房源模板 + 导入一次）
工单响应：工作日 8 小时内响应
定制模块 参考报价 开发周期 适用客户
企业品牌定制（独立 UI 主题） +5,000 – 8,000 1–2 周 有品牌形象要求的中介公司 多门店 / 多经纪人分权体系 +8,000 – 15,000 2–3 周 连锁门店、区域代理 与中介 ERP / 房源系统对接 +10,000 – 20,000 3–4 周 已有信息化系统的中大型公司 AI 选房问答 / 智能客服 +8,000 – 12,000 2 周 追求差异化的高端门店 数据看板与经营报表 +6,000 – 10,000 2 周 管理者需要决策数据 小程序 + 公众号 + 企微打通 +8,000 – 12,000 2–3 周 重视私域运营的客户 私有化部署（客户自有服务器） +15,000 – 25,000 3 周 数据敏感型客户
定价纪律
定制模块不单独打折 ，只能通过"减少模块"来降总价。销售严禁自行承诺功能与工期，所有定制需求必须由 D 方书面评估（《需求评估单》）后才可报价，否则交付风险全部由承诺者承担。
折扣区间 审批人 适用条件
标准价（无折扣） 销售自主 常规客户 9 折以内 Z 审批 客户当月签约 / 一次性付款 / 转介绍而来 8–9 折 R 审批 3 套以上批量采购、行业协会集采 低于 8 折 三方共决 标杆案例客户（须签案例授权书） 定制版议价 D 出工时 + Z 出商务 + R 审合同 一切定制项目
04
销售招募方案
不用"招销售"的思路，用"招合伙人"的思路——底薪可控，靠高提成吸引能打的人。
电话销售（3–8 人）无底薪 · 纯提成
零底薪，收入全部来自阶梯提成（16%–22%） 以电话营销为主：外呼陌生客户、邀约演示、远程成交
自带话术本 + 名单库，公司提供线路、CRM 与培训
其中 1 人为电销组长 ，额外享受团队业绩 1% 的管理提成
城市合伙人（N 人，3–8 人）零底薪
无底薪，提成 10%–12% （低于内部电销，因不承担过程管理）本地中介老板、离职经纪人、行业协会人员优先
自带头部资源，按单结算，不坐班
季度成交 ≥3 单可申请转为电话销售
为什么这么设计
无底薪模式的最大优势：固定成本几乎归零 ——没有销售底薪与社保，公司每月固定支出只剩话费线路、CRM 与杂费（约 8,000 元），月成交 2 单即可稳定盈利 。代价是招人难、流失快，所以必须用高提成（16% 起步，比有底薪模式高 5–6 个百分点）+ 快速淘汰 + 大量招聘 来对冲。电销是漏斗生意：靠通话量堆意向，靠意向堆成交。
维度 优先条件（有则加分） 排除项（有一票否决）
行业背景 房产 SaaS、装修家居、金融信贷、教育等行业的电话销售经验 ；做过房产中介的也可（懂行是巨大优势） 从未做过销售、指望底薪过日子者 话术能力 电话里 30 秒内说清"我是谁、卖什么、对你有什么用"，语音有感染力、语速稳 念稿腔、被挂断就情绪崩溃者 抗压能力 接受一天 80–100 通电话、被挂 70 次的节奏；明确理解"无底薪、多劳多得" 面试时反复追问"底薪多少""保底有没有"者 学习能力 3 天内能独立完成产品讲解 + ROI 算账 培训一周仍讲不清产品价值者 自驱力 能自己找名单、自己复盘录音、不靠主管盯着打 需要被催才打电话者（纯提成模式下会被自然淘汰） 合规底线 无飞单、私收款、辱骂客户等不良记录 曾因电销违规（虚假宣传、骚扰投诉）被处罚者
无底薪模式的招聘话术要点
招聘时必须把话讲透，避免入职后纠纷："没有底薪，但提成从 16% 起，卖一套 2 万的产品你拿 3200 起，月出 4 单月入过万。公司包培训、包名单、包线路，你只出时间。前两周是学习期，可能一单没有——接受再来，不接受别浪费时间。" 筛掉的犹豫者越多，后面流失越少。
行业人脉直招（最高优先级） —— R 的地产圈子、D 的 20 年同行、Z 的科技公司旧部。成功率最高，信任成本最低。竞品 / 同类 SaaS 公司挖人 —— 房产 SaaS、装修 SaaS、中介 ERP 的销售，产品逻辑相通，培训成本最低。本地中介门店离职经纪人 —— 懂房源、懂客户痛点，缺的是 To B 卖软件的话术，可培训。招聘平台 —— BOSS 直聘、58 同城、本地人才网。JD 关键词："房产 SaaS 销售""软件销售 高提成""To B 销售"。行业社群与协会 —— 中介协会、房产经纪人群、区域店长群，先做客情再招人。
初筛（电话 10 分钟） 这本身就是一次电销测试：候选人能不能在电话里把"自己"推销出去？讲清薪酬结构（纯提成，无底薪），观察其反应——犹豫、追问保底者直接淘汰 一面（Z 或组长面，30 分钟） 核心三问：① 现场给你一个名单号码，模拟打一通推销电话，给你 2 分钟准备；② 上份电销工作日均打多少通、成交率多少？③ 无底薪模式下你打算怎么让自己活过前两个月？ 实战测试（3 天） 给 30 个真实名单 + 话术本，要求 3 天内完成 ≥150 通外呼，提交通话记录与意向客户名单。只看数据，不看口才 ——通过即发 offer（合作模式签约，非劳动合同，见下方说明）
用工形式建议
无底薪纯提成人员建议采用劳务合作 / 承揽关系 （签《销售合作协议》）而非劳动合同，按提成结算劳务报酬并代扣个税，避免社保成本与劳动纠纷。但须注意：若实际存在考勤管理、固定工时等人身依附性，仍可能被认定为事实劳动关系。建议 R 方咨询法律顾问确定用工形式，两种方案二选一并保持一致。
岗位 底薪（元/月） 提成 考察期 目标
电销组长 0 个人阶梯提成 + 团队业绩 1% 1 个月 个人 1 单 + 团队 3 单 电话销售 0 阶梯 16%–22% 首月考察 首月 ≥1 单 城市合伙人 0 统一 10%–12% — 季度 ≥1 单
快速淘汰规则（无底薪模式的生命线）
无底薪意味着公司不养闲人，淘汰必须比底薪模式更快：
① 首月未开单且有效意向客户（B 类以上）＜5 个 → 当月结清提成后合作终止；
② 任意连续 2 周日均外呼 ＜50 通 → 视为自动放弃，终止合作。
规则入职第一天就书面确认签字，避免后期扯皮。
05
培训体系（4 周）
销售不需要懂代码，但必须能算清客户的钱、讲清客户的痛。4 周分四段，每周有考核，不过关不进入下一阶段。
WEEK 1
行业与产品：懂行才能被信任
房产中介行业现状：门店痛点、佣金结构、监管红线
产品全景演示：从后台录入到客户端浏览的完整链路
核心功能拆解：智能匹配、行为追踪、资格测算
竞品对比：与同类 SaaS 的差异点（3 句话能讲清）
考核： 不看稿完成 15 分钟产品演示，D 方评分 ≥80 分
WEEK 2
客户与账：算得清才卖得动
目标客户画像：谁最痛、谁有钱、谁有决策权
ROI 测算训练： 2 万元投入 vs 多签 1 单佣金回本客户分层：A（一个月内可签）/ B（3 个月）/ C（培育）
电话邀约流程：名单分类 → 外呼节奏 → 微信跟进 → 预约演示
考核： 现场给 3 个陌生客户算 ROI，算错一格即不及格
WEEK 3
话术与实战：拿下第一次见面
开场话术 5 种（自报家门 / 案例切入 / 痛点提问 / 转介绍 / 活动邀约）
需求挖掘 SPIN 提问法演示与演练
异议处理 20 问（见第 06 章），每条话术背诵 + 情景模拟
角色扮演：三人一组，一人演客户一人演销售一人评分
考核： 随机抽 10 条异议，逐条应答，通过率 ≥90%
WEEK 4
跟单与签约：把单子收回来
报价与折扣申请的边界（哪些能自己让，哪些必须上报）
合同条款、付款方式、发票与回款流程
定制需求识别与移交：什么能承诺、什么必须找 D
CRM 使用规范、日报写法、客户跟进节奏（3-7-15 法则）
考核： 模拟完整签单流程（从演示到收定金），Z 方评分 ≥85 分
资料 责任人 用途
《产品功能说明书》 D 功能清单、截图、适用场景，作为培训底本 《15 分钟演示脚本》 Z + D 逐步动作 + 讲解词，新人照做即可演示 《客户 ROI 测算表》 Z 输入客户月成交量与客单价，自动算出回本周期 《异议处理 20 问手册》 Z 见第 06 章，含标准答案与"不能说"清单 《成功案例集》 Z + D 首个 2 万元成交案例完整复盘（脱敏），最有力的销售武器 《销售 SOP 与红线》 Z 从线索到回款的 12 个节点，附飞单、私收款红线
周一晨会（30 分钟）： 上周成交复盘 1 例 + 本周目标承诺 + 话术微训练 1 条周三演练（60 分钟）： 两人对练，重点练"最怕的异议"，Z 或主管点评月度大课（2 小时）： D 讲产品更新、Z 讲经典案例、R 讲行业趋势录音复盘： 销售拜访录音（经客户同意）每周抽 3 条集体听，好在哪里、差在哪里
06
营销打法与话术库
核心逻辑：不卖"软件"，卖"多成交一套房"。客户不关心技术，只关心这 2 万元能不能赚回来。
客户类型 典型画像 核心痛点 切入角度
中小门店老板 3–15 人门店，老板亲自带人、亲自谈单 客户不精准、带看转化低、经纪人流动大 "帮您把客户看过什么房都记下来，新人也能上手" 区域连锁 / 加盟商 5–20 家门店，有总部管理需求 各店数据不统一、总部看不到真实情况 "多门店分权 + 数据看板，总部的眼睛" 新房渠道商 做新房分销、渠道带客 客户来源杂、报备混乱、佣金结算扯皮 "客户自动归集，报备不出错，佣金不白干" 装企 / 家居店 买房后置产业链，客户重叠 拿到客户时已错过最佳时机 "客户一买房您就知道，抢占装修第一波"
低成本高精准（前期主攻）
存量转介绍： 首个成交客户（2 万元那位）做成标杆案例，请他引荐 3 位同行，引荐成交给 2,000 元 / 单奖励行业社群渗透： 进入 10 个本地中介店长群，先答疑送资料，不硬推电话外呼（主渠道）： 按名单库每日 80–100 通外呼，配合微信跟进，名单来源为工商公示的中介门店信息与行业名录内容获客： 朋友圈 / 视频号发布"中介门店常见 5 个管理漏洞"，留资领取
规模化手段（月成交 5 单后启用）
线下沙龙： R 方场地做"门店数字化经营"小型沙龙，20 人规模，现场演示 + 现场优惠协会合作： 通过中介协会做会员服务项目，集采价 8.5 折案例直播： 邀请已成交客户连麦讲真实效果，比自夸有力区域代理： 外地市场招募代理，货品价 1.2 万元 / 套，代理自主定价
场景一：电话首呼（陌生名单，30 秒定生死）
"王总您好，占用您 30 秒。我是做中介门店管理工具的，就问您一个问题：您店里这个月带的客户，有几个人您能说清他看了哪几套房、为什么没成交？ ……答不上来很正常，90% 的店长都答不上来。我们有个小程序，客户看了什么房、停了多久，后台全有记录。这样，我加您个微信，发您一份《客户流失自查清单》，您对照一下，有用咱们再聊，没用您把我删了就行。" ——目标不是电话里成交，是加微信 + 约演示。
场景一 B：电话被拒后的第二次跟进（48 小时内）
"王总，前天给您打过电话的小李。不推销，就发您一条信息：上周 XX 区有个门店用了我们系统，带看 10 组成交 1 组，现在能到 6 组出一单 。我把后台截图发您看一眼……您要是觉得这数据跟您店里差不多，我远程给您演示 10 分钟，不耽误您做生意。"
场景二：同行转介绍
"李总您好，是张总让我找您的。他上个月上了我们的系统，说您店里客户量跟他差不多，可能会用得上。我不多讲，张总那边原来带看 10 组成交 1 组，现在能到 6 组出一单 。您要方便，我明天上午过来给您看一眼后台，20 分钟。"
场景三：痛点提问式（适合面谈开场）
"老板，我问三个问题您回答一下就行：第一，您店里新人多久能独立带看？第二，上个月有多少客户看完房就没下文了？第三，这些没下文的客户，您知道他们后来去哪买了吗？……这三个问题的答案，其实就是您每个月漏掉的钱。 "
场景四：微信首次触达（加好友后）
"王总您好，我是 XX 的 [姓名]，刚在您店门口聊过。发您一份《中介门店客户流失自查清单》，8 条对照一下，中 3 条以上基本都有客户在漏。不用回复，看完觉得有用再说。 "
场景五：活动 / 沙龙邀约
"王总，下周三下午我们在 XX 有个小型闭门会，就 15 个人，都是本地做门店的老板，聊'怎么用工具把带看转化提上去'。没有推销环节，全程讲案例。您来不来？我给您留个位置。"
这是转化的关键一击。千万不要讲"功能多强大"，要讲"多久回本"。
"王总，咱们算笔账。您店里一套房佣金大概 2 万元 ，我们的系统一年 2 万元 。一年里只要多成交一套房，这钱就全回来了。 30 组 × 3% = 多 1 套 / 月，一年就是 12 套，24 万佣金。
"太贵了，2 万块钱我们店小，承受不了。"
不要急着降价，先拆解。
换算单位："2 万一年，一个月 1,666，一天 55 块。您店里一个经纪人一天的工资都不止这个数。"
换算回报："一套房佣金 2 万，多成交一套就回本。您觉得这套系统帮您多成交一套的概率，有没有 50%？"
给出低门槛方案："要不这样，先做 3 个月试运行，费用按季度付，您看到效果再续。"
不能说："那我给您申请个折扣。"——一上来就降价，客户会认为你的产品不值这个钱。
"我们已经有房源系统了，不需要。"
"您用的是不是偏房源管理、内部录入的那种？我们不是替代它，是补它缺的那块 ——您的房源系统管房，我们管客户。客户看了哪套房、看了几次、停多久，这些数据您的房源系统里没有。两个系统可以并存，我们还能做对接（加 1 万）。"
"小程序我们自己也能做，找个外包几千块。"
"外包能给您做一个壳，但做不了这里面的业务逻辑。我们这套东西是在真实中介门店跑了很久打磨出来的 ——客户行为追踪怎么埋点、资格测算规则怎么配、多门店权限怎么分，这些不是写代码的问题，是懂不懂中介业务的问题。您花 5 千做个壳，用两个月发现不好用，再改，改的钱比这多。"
"用不起来，我们店里人年纪大，不会用。"
"这正好是我们最常听到的担心。所以我们包含2 次上门培训 + 首月陪跑 ：第一周我们的人在店里教，教到经纪人能自己录房源、自己看客户记录为止。而且客户那一端不用教——客户扫码就能看，不需要下载任何东西。"
"老板不在，我做不了主。"
"理解，那我问您一个问题：您觉得老板最关心的是什么？是花 2 万，还是能不能多成交？……那我帮您准备一份一页纸的说明 ，您转给老板，上面就三个数：投入多少、多久回本、能多成交几套。老板看完有兴趣，我再来一趟，绝不浪费您时间。"
"先试用一段时间再说。"
"可以，我们支持 7 天演示环境，用您自己的真实房源导进去跑。但要说清楚：7 天只能验证好不好用，验证不了能不能多成交 ——那需要至少一个完整的带看周期。所以我建议直接签 3 个月试运行，费用按季付，跑完一个周期咱们看数据说话。要是效果不好，第二季您不续，我不纠缠。"
"你们公司靠谱吗？会不会跑路？"
"这个问题问得好，买软件最怕的就是这个。三件事让您放心：第一，我们签正式合同，服务期写进去，停服要赔偿；第二，数据是您自己的 ，随时可以导出，我不扣您数据；第三，您看这是 XX 门店（真实案例），您可以自己去问他用得怎么样。"
"客户数据放你们那儿安全吗？"
"数据存在阿里云 / 腾讯云，加密传输，只有您店里的管理员账号能看。我们内部人员没有您的经营数据权限。如果您确实敏感，我们支持私有化部署 ，装到您自己的服务器上（加 1.5–2.5 万），数据一步都不出您的机房。"
"我还要再考虑考虑。"
"当然可以。不过我想确认一下，您考虑的是价格 、是效果 、还是要不要现在做 ？……（等对方回答）如果是效果，我下周带一位已经用了的老板来跟您聊 10 分钟；如果是价格，我给您算一个季度付的方案；如果是时机，那我不催您，先把资料留这儿，您什么时候想起来什么时候找我。"
"我店里客户都靠老关系，用不着这些工具。"
"老关系确实是最值钱的。但我想问一句：这些老关系，是记在您脑子里，还是记在系统里？如果是记在您脑子里，那您店里的经纪人一离职，客户就跟着走了。 系统不是替代关系，是把关系沉淀成资产，人走了客户还在。"
"能不能便宜点，别家报价更低。"
"别家报价低，我信。但我想请您对比三件事：① 有没有客户行为追踪？② 有没有人上门教到会用？③ 出了问题多久有人响应？这三条我们都能写进合同。如果比完这三条您还觉得那边划算，我认。 至于价格，我能给的最大空间是 ××（在权限内），再多我得请示，但我不想为了成交给您一个我自己都服务不好的价格。"
"我们规模大，要定制，你们做得了吗？"
"做得了，但要走定制流程：我先记录您的需求，我们的技术负责人会在 3 个工作日内出一份《需求与工期评估》，报价出来您觉得合适咱们签，不合适不勉强。我不会当场答应您任何功能，因为当场答应的，最后往往做不出来。 "
"能不能保证效果？没效果退款吗？"
"效果我没法保证，因为成交取决于您的房源、您的人、您的区域。但我可以保证三件事：系统稳定、培训到位、有问题响应及时。这三条我可以写进合同，做不到我赔。至于效果，我们做的是把您本来会漏掉的客户捞回来 ，捞回来多少，取决于您现在漏了多少。"
"我们老板跟 XX 公司关系好，可能已经定了。"
"那挺正常。不过定之前，建议您跟老板提一句：让他们做个真实房源跑一周的对比 ，两家的客户追踪数据摆一起看。真要是不如人家，我服气。您帮我递句话就行，成不成都不影响咱们认识。"
"现在是行业淡季，等明年再说。"
"淡季恰恰是最该上系统的时候。旺季您忙着成交，没人有时间学新工具；淡季人闲着，正好把客户盘一遍、把流程理顺。 等旺季来了您直接就能用。而且现在上，我还能给您安排上门培训，旺季我就排不出人了。"
"你们这个小程序，跟我们微信里的服务号有什么区别？"
"服务号是您发内容给客户看，一对多，谁看了您不知道。小程序是客户主动用 ，看了哪套房、筛了什么条件、停多久，全在后台。一个是广播，一个是雷达。"
"我要跟合伙人商量一下。"
"好，那我把资料整理成一页纸发您，方便您转给他。另外多问一句：您合伙人最在意的会是什么？ 是花钱，还是效果不好落埋怨？如果是后者，我可以安排一次三方视频，把服务承诺当面讲清楚，省得您中间难做。"
"之前上过一个系统，最后没人用，白花钱。"
"这种情况太常见了，多半是两个原因：一是工具太复杂，二是不培训就上线。所以我们把上门培训写进合同 ，不是送一次课就完，是教到您店里人真会用为止。您之前那套系统，是哪个环节断的？……（听客户讲完）那正好，这个坑我们知道怎么绕。"
"你们能开发票吗？能对公转账吗？"
"可以，正规增值税发票，对公账户收款，合同、发票、验收单齐全，方便您入账。这也是我们跟个人接活最大的区别——您这 2 万是能进成本的。"
"我再看看，加个微信吧。"（明显是婉拒）
"当然加。不过我不想加了微信就天天给您发广告 。这样，我每月给您发一份《本地中介门店经营数据简报》，就一页纸，数据 + 一个案例，您觉得有用就看。要是哪天您店里想聊聊客户流失的事，随时找我。"（加好友后 48 小时内发第一份资料，之后每月一次，绝不刷屏）
节点 动作 负责人 关键标准
1 线索获取 销售 / 合伙人 录入 CRM，标注来源与客户类型 2 首次触达 销售 24 小时内完成，微信 + 电话各一次 3 需求确认 销售 摸清门店规模、痛点、决策人、预算 4 分层定级 主管 A/B/C 分级，A 类进本周重点 5 产品演示 销售 现场或远程，必须演示后台真实数据 6 ROI 测算 销售 当场算出回本周期，留测算表给客户 7 方案报价 销售 → Z 审 标准版直接报；定制需 D 出评估单 8 异议处理 销售 / 主管 超过 2 轮未解决，主管介入陪访 9 促成签约 销售 合同 + 首款到账才计为成交 10 交付启动 D + Z 3 个工作日内建群、排培训、开账号 11 回款跟踪 Z / R 财务 尾款到期前 7 天提醒，逾期 15 天升级 12 转介绍索取 销售 客户上线 30 天满意度回访时提要求
07
人员管理与过程管控
销售管理不靠喊口号，靠三张表：日报、周报、漏斗。数据不撒谎，业绩不好时能立刻看出卡在哪。
周期 形式 内容 产出
每日 日报（微信提交，21:00 前） 今日外呼量 / 接通量、新增意向客户、推进到哪一步、明日计划、需要什么支持 CRM 记录完整 每周 周一晨会 30 分钟 + 周五复盘 60 分钟 晨会：目标承诺 + 话术训练；复盘：本周成交 / 丢单分析、下周重点客户 周报 + 重点客户清单 每月 月度经营会（三方参加） 业绩完成率、漏斗转化率、人效、成本、产品问题、下月目标 月度经营报告
日均外呼
≥80通
有效外呼 = 接通且完整说完开场白
每周产品演示
≥3场
远程演示为主，演示是转化的分水岭
月度成交率
≥1%
外呼到成交的综合转化，低于 0.5% 需复盘话术
漏斗层级 正常转化率 异常信号与动作
外呼 → 接通 ≥35% 低于此值：名单质量差或号码陈旧，换名单源 接通 → 有效意向 ≥15% 低于此值：开场 30 秒不合格，重练开场话术、集体听录音 有效意向 → 产品演示 ≥40% 低于此值：微信跟进节奏有问题，检查 48 小时内跟进率 产品演示 → 成交 ≥30% 低于此值：ROI 算账与异议处理弱，组长陪线（旁听电话）
绩效结算： 无底薪，收入 100% 来自提成与奖金；月度未开单者无收入（规则入职即确认）。过程考核： 日均外呼与意向数公开排名，连续 2 周垫底者约谈；连续 2 周日均外呼 ＜50 通 → 终止合作。结果考核： 首月未开单且有效意向 ＜5 个 → 结清提成后终止合作；此后任意月份未开单 → 同样终止（无底薪模式下不留"观察期"）。组长连带： 团队连续 2 个月未达标，组长团队管理提成减半；连续 3 个月，更换组长。标杆管理： 每月销冠的录音、话术笔记整理成《月度最佳实践》，全员学习——电销团队进步靠复制标杆，不靠悟性。
带团队的关键动作
电销团队的管理核心是听录音 ：Z 或组长每周抽听 10 通以上录音（成交的 3 通 + 失败的 7 通），逐条标注问题。其次是晨会现场连打 ——每天早上全员在会议室各自打 5 通电话再散会，用行动开局，而不是用口号。
必须录： 客户名称、联系人、门店规模、来源、痛点描述、决策人、下次跟进时间、当前阶段。禁止： 只写"已联系""客户在考虑"这类无效记录。跟进记录必须有具体信息。归属规则： 谁先录入谁归属，30 天内无跟进记录自动释放为公海，其他人可认领。数据所有权： CRM 账号由 R 方主体持有，销售离职不得导出客户数据（写入劳动合同与保密协议）。
08
提成激励与结算规则
首单要给足诱惑，稳定后要控制成本。阶梯设计的目标：让销售自己想冲下一档。
月度累计单数 提成比例 单套 2 万元对应提成 设计意图
破零首单（入职首月） 20% 4,000 无底薪模式的新人必须尽快见钱：首单给足，帮其活下来 第 1 单 16% 3,200 基础档，已高于有底薪模式（10%）6 个百分点 第 2 单 18% 3,600 第二单是最难的，加码推一把 第 3 单 20% 4,000 进入状态，加速 第 4 单及以上 22% 4,400 高产出高回报，月出 4 单月入 1.5 万以上，制造标杆
注意阶梯口径
采用"全额累进" 而非"超额累进"：即当月卖到第 4 单时，4 单全部按 16% 计 。这样做计算简单、销售一听就懂，激励感最强。成本增加有限（月 4 单多付约 1,600 元），但冲刺激励效果显著。
项目类型 提成比例 说明
定制版（3–8 万） 6%–8% 周期长、占技术资源，提成低于标准版；首款到账后计 50%，验收后计剩余 纯转介绍（他人跟进） 3% 只提供线索，由他人成交 年服务费续费 10% 原销售跟进则 10%，公司统一维护则 5% 城市合伙人 10%–12% 零底薪，标准版 12%、定制版 10%
现金类
月度冲刺奖： 当月 ≥4 单，额外奖 2,000 元首单奖： 新人破零即奖 500 元（与提成叠加）标杆案例奖： 客户同意做案例并接受拍摄，奖 1,000 元转介绍奖： 老客户引荐成交，奖 2,000 元 / 单（可给客户或给销售）
非现金类
季度冠军： 带薪休假 1 天 + 公司群公开表彰晋升通道： 连续 3 个月 ≥3 单，可竞聘销售主管客户资源倾斜： 高绩效者优先分配优质线索成长激励： 销冠可参与定制项目商务谈判，积累 To B 经验
计提基础： 以实际到账回款额 为准，不是合同额。分期客户按到账比例分次计提。计提时点： 客户首款到账且合同生效后，于次月 10 日随当期结算发放（劳务报酬的按代扣个税后发放）。退单处理： 客户在 30 天内退款的，已发提成从次月工资中扣回；超过 30 天退款的，已发部分不追回，但剩余部分不再计提。离职处理： 离职时已成交未到账的，回款后按 50% 计提；已发提成不追回（体现善意，也降低离职纠纷）。飞单零容忍： 发现私自收款、瞒报成交、将客户导流至外部，全额追回已发提成并解除劳动关系，情节严重者追究法律责任。争议处理： 客户归属有争议时，以 CRM 首次有效录入 + 实际跟进记录为准；双方都有贡献的，按 7:3 分配提成。
09
风险控制与争议处理
三方合作最常见的四种死法：技术跟不上、钱收不回、人带走了客户、分账扯不清。逐条设防。
风险类型 具体表现 等级 应对措施
技术交付风险 D 一人承担全部开发，产品迭代慢、Bug 响应不及时，定制项目延期导致客户投诉
高 约定 Bug 响应时效（工作日 8h、重大故障 2h）；定制项目排期须书面确认；月成交超 8 单后，从分成中支出聘请 1 名兼职开发或外包支持
回款风险 客户拖欠尾款、分期不付，销售为冲业绩放宽付款条件
高 首款不低于 50%，尾款不超过 60 天；销售无权变更付款条件；逾期 15 天暂停服务并启动催收；提成与实收挂钩
飞单 / 私收款 销售或合伙人绕过公司直接交易、私收现金、把客户导给同行
高 统一收款账户并在合同中公示；合同编号管理；客户回访确认真实付款渠道；一经查实立即解除并追偿，行业内通报
客户资源流失 销售离职带走客户名单，或在 CRM 外私存客户信息
中高 签《保密与竞业限制协议》；CRM 为公司账户，禁止导出；离职当天回收全部账号；竞业期 6 个月，补偿金按月发放
分账争议 对成本扣除口径、客户归属、定制项目分成产生分歧
中 每月出具书面分成表，三方签字；异议期 3 天；设立"争议准备金"（每月净额 5% 暂留，季度末无争议则释放）
数据合规风险 客户个人信息采集、人脸 / 位置数据使用不当，触碰《个人信息保护法》
中 小程序上线前做隐私政策与授权弹窗；不采集非必要信息；数据加密存储；D 方每季度出具一次安全自查报告
电销合规风险 高频外呼导致号码封停；话术夸大引发客户投诉；采集和使用客户名单触犯《个人信息保护法》
高 使用正规电销线路（回拨 / 中间号模式）并多线路轮换；话术禁止夸大承诺（"保证效果""官方合作"等词禁用）并写入培训红线；名单仅采购正规渠道的企业公开信息（工商公示、行业名录），不购买个人信息；收到投诉立即回访安抚并登记
人员高流失 无底薪模式下新人前 2 周零收入即离职，团队人数大起大落
中高 招聘时讲透"无底薪、多劳多得"并实战测试后再录取；破零首单 20% 高提成 + 500 元破零奖；按"在编 5 人、月补 2 人"滚动补员；用销冠标杆和晨会连打营造氛围
团队成本失控 招人过快，固定成本超过盈亏平衡点，连续数月净额为负
中 团队规模与月成交挂钩（见右侧阶梯）；连续 2 个月净额为负即暂停招聘并压缩成本
三方分歧僵局 重大决策无法达成一致，合作停摆
中 先设 7 天冷静期；仍不一致时引入双方认可的第三方行业人士调解；调解不成按退出条款处理
产品被复制 客户买走后找外包仿制，或竞品低价跟进
低 加快迭代节奏形成代差；用服务（培训、陪跑、响应）构建壁垒；合同约定不得反向工程；尽早申请软件著作权
月成交单数 电销团队规模 动作
0–1 单 最多 3 人 + 组长 不扩编，集中打磨名单与话术，Z 亲自陪线 2–3 单 4–5 人 + 组长 模型已跑通，滚动补员开始 4–6 单 6–8 人 + 组长 增设第二套话术线，启动沙龙与协会推广 7 单以上 按人均 1 单 / 月 扩编 增设 2 名组长分组 PK，D 方需配技术支持
Z 方必须坚持的一条
在 D、R 合计分走 a+b 的结构下，Z 是唯一承担团队运营与管理工作的一方 。纯提成电销模式已大幅降低固定成本（约 8,000 元 / 月），但线路话费、名单、CRM、招人培训时间仍是 Z 的隐性投入，必须明确列入分成前的固定成本 并凭票核销，不要用 Z 的分成份额去隐性消化。若 a+b 过高导致 Z 长期入不敷出，备选方案是改为"固定管理费 + 低比例分成"的混合模式。
10
90 天落地路线图
前 30 天搭架子，中间 30 天跑通模型，后 30 天复制放大。三个月见真章。
第 1 个月 · 搭架子
0 单 / 建 3–5 人电销组
签协议、备资料、招到 3–5 名电销、完成首轮培训
第 2 个月 · 跑模型
2–3 单 / 验证话术
跑通外呼到签约全流程，沉淀 2 个可复用案例
第 3 个月 · 复制放大
4–6 单 / 含 1 定制
启动沙龙与合伙人，单月销售额破 10 万
Day 15 · 三方协议签署 务必包含：分成口径、成本列支条款、客户归属、退出机制、知识产权。建议 R 方主体统一签约与收款 Day 30 · 首批销售到岗 不看人数看质量。宁可只有 2 人但都是能打的，不要 5 个混日子的 Day 60 · 首单验证 若 60 天零成交，立即暂停扩编，Z 亲自下场听录音、打电话，48 小时内重写话术 Day 90 · 复盘定调 决策点：是否扩编？是否调整分成比例（触发条件之一已满足）？是否启动外地代理？
方 第 1–30 天必须完成的事
D 技术 ① 输出《产品功能说明书》与演示环境 ② 制作 15 分钟演示脚本 ③ 整理首单客户案例（脱敏）④ 明确 Bug 响应时效与定制评估流程 R 资源 ① 落实办公场地与工位 ② 开通对公账户与开票资质 ③ 拟定三方协议并做法律审核 ④ 梳理可引荐的头部客户名单（≥30 家） Z 运营 ① 编写电话营销全套话术与 SOP ② 完成首批 3–5 名电销招募（含实战测试）③ 搭建 CRM、外呼线路与日报体系 ④ 制定 4 周培训课表并开课
这套方案的核心不是分成比例，而是三件事：
一、口径要死。 分成基数、成本扣除、结算时点，任何一个模糊点，都会在三个月后变成争吵。
二、人要精不要多。 月成交 2 单是盈亏线，团队规模必须跟着销量走，绝不能让成本跑在收入前面。
三、销售只信算得清的账。 别跟他们讲情怀，讲"这单能拿多少""多久回本"。账算清了，队伍就带得动。
分成比例（a / b / 1−a−b）是谈判的起点，不是终点。建议按"方案①启动 + 3 个月强制复盘切换方案②③"的路径推进，比例随阶段与业绩数据调整——用数据说话，比用情绪谈判有力得多。
说明： 本方案为内部经营讨论文件，所有价格、比例、人效数据均为基于现有单一成交案例的推演，实际执行须以三方签署的正式协议为准。文中测算未考虑地区差异、税制差异及团队实际能力差异，供决策参考。